23.04.2019
На чем сосредоточиться в кризис: на новой стратегии либо на операционной деятельности?
Автор: Академия    25.02.2016 20:28    Печать
Кризисная конъюнктура в России наполнена вызовами, столкновение с которыми либо укрепит иммунитет, либо уничтожит его и приведет к краху компании. Давление обстоятельств заставляет задуматься, каким образом облагородить систему так, чтобы ее иммунитет возрос. При этом очень остро встает вопрос траты ресурсов и экономии времени. Прописной истиной является то, что кризис имеет краткосрочное и долгосрочное измерения. С одной стороны, он заставляет затянуть пояс здесь и сейчас, с другой – возникшие как его результат перестановки меняют картину будущего. Закономерно то, что долгосрочные структурные перестановки в экономике нужно изучать, готовить бизнес к ним, однако, коммерсанты по понятным причинам чаще задаются вопросом «какие меры принять здесь и сейчас, чтобы не потерять свое дело?»

Под стратегией традиционно понимают долговременное видение, характерный стиль поведения компании на рынке в долгосрочной перспективе. Ее можно назвать философией компании, поскольку она подразумевает и диалектику развития, и внутреннюю этику и корпоративную культуру. Операционная деятельность же обнимает текущие траты на производство и получение прибыли от реализации продукта. Очевидно, что как стратегия, так и оптимизация операционной деятельности достойны пристального внимания менеджмента. Однако встает вопрос, на каком именно направлении сосредоточить силы в период рецессии? Таким образом, рецессия выдвигает однозначные требования к компаниям, желающим сохранить позиции в отрасли. Вопрос о приоритетном развитии является дискуссионным, однако, многие доводы говорят в пользу наращивания операционной эффективности. Сокращение числа удорожающих производство процедур, оттачивание логистики может спасти бизнес в критический момент.

Стоит признать, что один из типов эталонных стратегий может быть использован в кризис. Имеется в виду стратегия сокращения, преследующая целью максимальную отдачу от гибнущего бизнеса. Очевидно, что прибегать к ней следует только в случае категорического вердикта рынка: когда бизнес становится не рентабельным. Методика резкого сворачивания объемов, избавления от активов и остановки производств – крайняя, но неизбежная для агонизирующего бизнеса мера. Компаниям, готовым к вынужденным сокращениям и оптимизации ради сохранения положения в нише и продолжения конкурентной борьбы следует выделить ресурсы для экстренной корректировки операционной деятельности.

Как известно, существуют три подхода в совершенствовании операционной деятельности: ускоренный, то есть побед здесь и сейчас, сбалансированный и перестроечный или трансформационный, рассчитанный на долгий срок. Волны кризиса дают непредсказуемый результат, а пагубные последствия могут застать коммерсантов врасплох. Поэтому вместо долгосрочных стратегических перестроек логично было бы избавляться от груза издержек здесь и сейчас. Когда программа выживания будет реализована и закреплена, возрастет оборотный капитал, возникнет возможность для плана развития, а впоследствии – доминирования. как сократить текущие затраты? Сперва следует оценить, какую структуру имеют расходы компании, их объекты и виды деятельности, высчитать потенциал сокращения затрат и его долю в общих расходах.

Прекрасным инструментом является бенчмаркинг, то есть сравнение ключевых показателей внутри и за пределами организации. Так, для банков этими показателями могут быть отношение операционных расходов и доходов, прибыль на одно отделение и прибыль на одного сотрудника, для отраслей добывающей промышленности и энергетики – межремонтный период скважины и оборудования, затраты на извлечение, стоимость выработки 1 кВт электроэнергии. Для бэк-офиса это: доля административно-управленческого персонала в общей численности, доля административных затрат в общих, производительность бухгалтерии по участкам учета. Как только картина будет полной, можно смело принимать решения о сокращениях. Быстрый результат может быть получен при продаже товарно-материальных ценностей, заморозке найма, оптимизации парка техники, прекращении производства на убыточных линиях. Также можно вывести непрофильные службы на аутсорсинг и продать неприбыльные активы.

Раскрытие потенциала сотрудников тоже по праву относится к рычагам увеличения эффективности. Например, если компания пренебрегает творческим ресурсом дизайнеров, то таким образом теряет очень важный маркетинговый ресурс. Кроме того, сотрудники при достаточной компетентности могут генерировать уникальные решения, способные защитить компанию от потерь. Так, предложение о выпуске нового продукта, спрос на который будет высок, несмотря на снижение покупательной способности, может принести серьезную выручку.

Подбор персонала - актуальная задача в кризис, так как именно за счет новых сотрудников, их компетенций и опыта компания сможет перейти на другой уровень.

Таким образом, совершенствование операционной деятельности в кризис становится вынужденной необходимостью. Очень часто производство не до конца раскрывает свой потенциал, растрачивая финансовый капитал на лишние процедуры, избавляться от которых можно и нужно. Работа со стратегией компании, ее правка имеют смысл только в том случае, если текущие опасности минимизированы, а бизнес-процессы избавлены от груза издержек. Только при условии высокой операционной эффективности можно думать о корректировке стратегических планов, реализации амбициозных проектов.

Академия бизнес-практики "ТРИУМФ"

TRIUMPH ACADEMY